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2012年，我國gdp增長7.8%，創(chuàng)下13年以來增長速度的最低。它標(biāo)志著中國經(jīng)濟(jì)告別了年均10%增長的“黃金時代”，開始進(jìn)入中速增長的“白銀時代”。2012年，企業(yè)用工成本剛性上升、原材料價格高居不下，需求疲軟、訂單不足，“中國制造”經(jīng)受了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
2012年，我們西子人困難面前不退縮。我們?nèi)f眾一心、共同奮斗，電梯和鍋爐產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，航空制造業(yè)在投資和業(yè)務(wù)的培育方面也取得了進(jìn)展，西子的銷售額和經(jīng)營利潤創(chuàng)下歷史新高。
我要在這里，代表西子聯(lián)合董事會，向辛苦了一年的全體同仁說聲謝謝，謝謝你們，是你們的勞動你們的汗水你們的奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了西子的輝煌！
2013年，我們西子怎么辦？我的回答是：從品質(zhì)到品牌，微觀做品質(zhì)，宏觀創(chuàng)品牌，把西子制造提高到一個新階段！
一、品質(zhì)就是市場
2013年，普通制造業(yè)企業(yè)面臨的主要矛盾，仍然是產(chǎn)能過剩、訂單不足，可是，怎樣來獲得訂單，卻有不同的戰(zhàn)略。
中國企業(yè)的傳統(tǒng)做法，就是“低成本加工、低品質(zhì)仿制和低價格競爭”，也就是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，在過去30年取得了一定成效，所謂“中國制造”，實(shí)際上是靠這種低成本戰(zhàn)略作支撐的。
那么，未來30年我們還能依靠“成本領(lǐng)先”打天下嗎？回答是否定的。這是因?yàn)椋?、勞動力和原材料成本持續(xù)上升，導(dǎo)致成本提高；2、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和反傾銷措施，直接限制大規(guī)模仿制和低價格競爭；3、隨著收入提高，居民需求向中高檔產(chǎn)品轉(zhuǎn)移等等。所有這些因素，使得“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略難以為繼。
所以，我們必須轉(zhuǎn)向另一種戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向“技術(shù)領(lǐng)先，高品質(zhì)、高附加值”的“以品質(zhì)取勝”的市場競爭戰(zhàn)略。
我講兩個案例：
案例1 1870—80年代，德國產(chǎn)品開始大量出口，兩大特點(diǎn)：一是品質(zhì)低劣；二是仿冒英國。1876年在美國費(fèi)城的世博會上，德國產(chǎn)品是“廉價劣質(zhì)品”的代表。為此，1887年英國國會通過《商品標(biāo)識法》，要求品質(zhì)低劣的德國產(chǎn)品必須打上“德國制造”的標(biāo)簽后才能在英國銷售。
德國人把這個法案看作是“德國的恥辱”，從而洗心革面，增加研發(fā)投入、開展技能培訓(xùn)，僅僅10年一舉改變面貌，到1896年，不僅英國民眾甚至英國上層社會也承認(rèn)德國產(chǎn)品的品質(zhì)是優(yōu)良可靠。直到現(xiàn)在，“德國制造”還是品質(zhì)優(yōu)良可靠的象征。
案例2 第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)百廢待興。美國管理學(xué)家戴明建議日本“以品質(zhì)復(fù)興日本，以品質(zhì)趕超美國”。1951年開始，日本工業(yè)科技協(xié)會設(shè)立經(jīng)營管理最高獎“戴明獎”，全面推行質(zhì)量管理。20年以后，日本制造和日本的產(chǎn)品品質(zhì)為全世界認(rèn)可，日本也相應(yīng)崛起成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。
以史為鑒，品質(zhì)可以占領(lǐng)市場，品質(zhì)可以強(qiáng)國。只要做出了客戶需要的高品質(zhì)產(chǎn)品，牛奶會有的，面包會有的，市場會有的。一個大家熟悉的“產(chǎn)品創(chuàng)造需求”的極端例子，就是蘋果手機(jī)。
從西子從事的產(chǎn)業(yè)看，電梯臺量的年增長率還保持在兩位數(shù)（2013年估計新梯訂單為60萬臺）；隨著節(jié)能減排成為國家戰(zhàn)略，余熱鍋爐設(shè)備供應(yīng)及其工程服務(wù)的市場前景一片光明；至于中國的航空產(chǎn)業(yè)，更是一個產(chǎn)能不足的特殊市場！所以，我們堅(jiān)決地轉(zhuǎn)向“品質(zhì)取勝”的戰(zhàn)略，持之以恒地提升產(chǎn)品品質(zhì)，滿足客戶的需要，市場訂單不是問題。我堅(jiān)信：品質(zhì)能帶來訂單，品質(zhì)就是市場！
二、品牌創(chuàng)造價值
為了提升產(chǎn)品品質(zhì)，單位產(chǎn)品的成本有可能提高。在品質(zhì)提升而品牌效益還未發(fā)揮出來時，短期內(nèi)企業(yè)財務(wù)指標(biāo)可能不好看。這也是許多企業(yè)不愿意在產(chǎn)品品質(zhì)方面花力氣下功夫的原因。
另一方面，如果能夠忍一時之痛，在一段時間吃些虧，但堅(jiān)持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不放松，堅(jiān)持高品質(zhì)地滿足客戶，那么慢慢地，企業(yè)會在行業(yè)內(nèi)積累口碑、形成人氣，久而久之，就會創(chuàng)出品牌。一旦形成了品牌，產(chǎn)品附加值的提升水到渠成，就能賺更多的錢。這也是“吃小虧占大便宜”，品牌創(chuàng)造價值的道理！
下面我以瑞士手表為例，說明品牌戰(zhàn)略的重要性。
瑞士鐘表擁有500百年的歷史，1601年成立日內(nèi)瓦鐘表協(xié)會時，就有500家左右的小作坊。瑞士鐘表以倒角、打磨，精雕細(xì)刻的加工工藝聞名于世，其中三問報時（小時、刻和分報時）、陀飛輪（克服地心引力偏差的齒輪傳動裝置，把誤差控制在每年一秒以內(nèi)）和萬年歷，是瑞士手表的三大標(biāo)志。
上世紀(jì)的60-70年代，瑞士手表受到日本電子表的沖擊。1964年，此前17次獨(dú)占奧運(yùn)會計時的歐米茄被精工表擊敗，1970年瑞士天文臺的計時比賽中，精工表也取得勝利。一時間風(fēng)聲鶴唳、地動山搖，瑞士手表的產(chǎn)量從8000萬塊降到3000萬塊，從業(yè)人員也從1970年的19萬人下降到1984年的3萬人。
當(dāng)瑞士手表行業(yè)遭受劫難的時候，瑞士人的女婿尼古拉斯·海耶克臨危受命，他于1983年參與7家銀行主導(dǎo)的手表業(yè)的重組，并出任而后稱為斯沃琪集團(tuán)公司的ceo。他認(rèn)為，瑞士手表行業(yè)的技術(shù)依然領(lǐng)先，價格也不是問題，關(guān)鍵是分散經(jīng)營、手工技術(shù)為主的瑞士手表，只有口碑，沒有品牌。于是，他推出多重品牌的戰(zhàn)略。在低端，他推出風(fēng)格時尚、前衛(wèi)和多元變化的電子系列表，反擊日本電子表。在高端，他捍衛(wèi)瑞士機(jī)械表的傳統(tǒng)，進(jìn)行了收購重組，旗下形成了寶璣、歐米茄等18個品牌，而且建設(shè)了高標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)芯生產(chǎn)廠。與此同時，瑞士1992年頒布《商標(biāo)原產(chǎn)地保護(hù)法》（2007年修改），規(guī)定只有同時符合“機(jī)芯在瑞士生產(chǎn)”、“組裝在瑞士完成”和“生產(chǎn)檢測在瑞士進(jìn)行”三條標(biāo)準(zhǔn)的手表，才能打上瑞士制造標(biāo)志。
在海耶克的引領(lǐng)下，20年以后，瑞士鐘表業(yè)鳳凰涅槃、奇跡般地獲得了新生。現(xiàn)在的瑞士手表業(yè)，斯沃琪、勞力士、歷峰集團(tuán)和lv四大公司、10來家獨(dú)立品牌公司和500多家小公司形成了分工合作的生態(tài)鏈，以百達(dá)翡麗為代表的特級表、勞力士為代表的1級表直到斯沃琪4級電子表，高、中、低手表品牌秩序井然。2011年，瑞士手表出口總量為2，900萬塊，價值高達(dá)193億瑞士法郎，出口表的均價為每塊688美元。
與此對照，2011年中國大陸出口手表6.8億塊，每塊2美元；香港出口4億塊（實(shí)際也是大陸制造），每塊15美元。中國手表共出口10.8億塊，價值只有20億美元，僅僅是瑞士2900萬塊出口表的1/10。
瑞士手表的故事告訴我們：簡單加工制造，相當(dāng)于挖鐵礦，賺的是辛苦錢，吃力不討好；做好品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，挖的是銀礦；以品質(zhì)為基礎(chǔ)，做成品牌，就能大幅度提升附加值，挖到大金礦！
三、2013年怎么做
西子從成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)向品質(zhì)取勝，從品質(zhì)到品牌，需要我們扎扎實(shí)實(shí)埋頭苦干5年甚至10年。我的理想是，通過我們的努力奮斗，以后客戶用到西子的產(chǎn)品時，有消費(fèi)法國香檳、瑞士手表和德國汽車時的感覺！為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，2013年我們主要做以下幾件事：
1、 全面貫徹落實(shí)sha，爭取1—2家企業(yè)成為金牌供應(yīng)商；
2、 每家企業(yè)要確立標(biāo)桿和趕超計劃，獲取細(xì)分行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（先）地位；
3、 加大研發(fā)力度，以技術(shù)和設(shè)計、以標(biāo)準(zhǔn)化來保證產(chǎn)品的品質(zhì)；
4、 通過培訓(xùn)和技能競賽，加大人力資本投入，培養(yǎng)一流的工人制作一流的產(chǎn)品；
5、 制定和實(shí)施品牌戰(zhàn)略計劃，譬如杭鍋，要成為中國資本市場節(jié)能減排第一品牌。
做到以上幾條，西子的客觀條件是具備的。最大的阻礙來自于原先的習(xí)慣，來自于低成本的路徑依賴，來自于不愿改變老的觀念，來自于不愿接受新的競爭方法。譬如我們推行sha，就有不少人說，我在奧的斯就學(xué)過。其實(shí)，這是錯的。utc這兩年發(fā)生了巨大變化。在2012年年底前離開奧的斯的，就沒有學(xué)過sha里面的流程管理、資源管理等一半以上的內(nèi)容。還有，utc花184億美元收購古德里奇公司，收購羅羅在國際航空發(fā)動機(jī)公司股權(quán)并且進(jìn)行重組等資本運(yùn)作及其對世界航空制造業(yè)的影響，我們現(xiàn)在也不一定清楚。我們在utc這種工業(yè)巨人那里，還只學(xué)了一點(diǎn)點(diǎn)。所以，我們還是要堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)西子的優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷向世界500強(qiáng)學(xué)習(xí)，接受新觀念、新事物。
最后，西子是一個利益共同體。今天我們西子一萬員工走到一起，一是有緣分，二是各有所需。所以，我們要做好這個平臺，讓匯聚在一起的股東、職業(yè)經(jīng)理和工人都能在這個利益共同體，實(shí)現(xiàn)自己的夢想和追求。“和而不同，各司其職；各取所需，各得其樂”，明天的西子就能更加美好！
