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2012年，我國gdp增長7.8%，創下13年以來增長速度的最低。它標志著中國經濟告別了年均10%增長的“黃金時代”，開始進入中速增長的“白銀時代”。2012年，企業用工成本剛性上升、原材料價格高居不下，需求疲軟、訂單不足，“中國制造”經受了嚴峻挑戰。
2012年，我們西子人困難面前不退縮。我們萬眾一心、共同奮斗，電梯和鍋爐產業的產品品質得到提升，航空制造業在投資和業務的培育方面也取得了進展，西子的銷售額和經營利潤創下歷史新高。
我要在這里，代表西子聯合董事會，向辛苦了一年的全體同仁說聲謝謝，謝謝你們，是你們的勞動你們的汗水你們的奉獻，創造了西子的輝煌！
2013年，我們西子怎么辦？我的回答是：從品質到品牌，微觀做品質，宏觀創品牌，把西子制造提高到一個新階段！
一、品質就是市場
2013年，普通制造業企業面臨的主要矛盾，仍然是產能過剩、訂單不足，可是，怎樣來獲得訂單，卻有不同的戰略。
中國企業的傳統做法，就是“低成本加工、低品質仿制和低價格競爭”，也就是“成本領先”的戰略，在過去30年取得了一定成效，所謂“中國制造”，實際上是靠這種低成本戰略作支撐的。
那么，未來30年我們還能依靠“成本領先”打天下嗎？回答是否定的。這是因為：1、勞動力和原材料成本持續上升，導致成本提高；2、知識產權保護和反傾銷措施，直接限制大規模仿制和低價格競爭；3、隨著收入提高，居民需求向中高檔產品轉移等等。所有這些因素，使得“成本領先”的戰略難以為繼。
所以，我們必須轉向另一種戰略，轉向“技術領先，高品質、高附加值”的“以品質取勝”的市場競爭戰略。
我講兩個案例：
案例1 1870—80年代，德國產品開始大量出口，兩大特點：一是品質低劣；二是仿冒英國。1876年在美國費城的世博會上，德國產品是“廉價劣質品”的代表。為此，1887年英國國會通過《商品標識法》，要求品質低劣的德國產品必須打上“德國制造”的標簽后才能在英國銷售。
德國人把這個法案看作是“德國的恥辱”，從而洗心革面，增加研發投入、開展技能培訓，僅僅10年一舉改變面貌，到1896年，不僅英國民眾甚至英國上層社會也承認德國產品的品質是優良可靠。直到現在，“德國制造”還是品質優良可靠的象征。
案例2 第二次世界大戰后，日本經濟百廢待興。美國管理學家戴明建議日本“以品質復興日本，以品質趕超美國”。1951年開始，日本工業科技協會設立經營管理最高獎“戴明獎”，全面推行質量管理。20年以后，日本制造和日本的產品品質為全世界認可，日本也相應崛起成為經濟強國。
以史為鑒，品質可以占領市場，品質可以強國。只要做出了客戶需要的高品質產品，牛奶會有的，面包會有的，市場會有的。一個大家熟悉的“產品創造需求”的極端例子，就是蘋果手機。
從西子從事的產業看，電梯臺量的年增長率還保持在兩位數（2013年估計新梯訂單為60萬臺）；隨著節能減排成為國家戰略，余熱鍋爐設備供應及其工程服務的市場前景一片光明；至于中國的航空產業，更是一個產能不足的特殊市場！所以，我們堅決地轉向“品質取勝”的戰略，持之以恒地提升產品品質，滿足客戶的需要，市場訂單不是問題。我堅信：品質能帶來訂單，品質就是市場！
二、品牌創造價值
為了提升產品品質，單位產品的成本有可能提高。在品質提升而品牌效益還未發揮出來時，短期內企業財務指標可能不好看。這也是許多企業不愿意在產品品質方面花力氣下功夫的原因。
另一方面，如果能夠忍一時之痛，在一段時間吃些虧，但堅持品質標準不放松，堅持高品質地滿足客戶，那么慢慢地，企業會在行業內積累口碑、形成人氣，久而久之，就會創出品牌。一旦形成了品牌，產品附加值的提升水到渠成，就能賺更多的錢。這也是“吃小虧占大便宜”，品牌創造價值的道理！
下面我以瑞士手表為例，說明品牌戰略的重要性。
瑞士鐘表擁有500百年的歷史，1601年成立日內瓦鐘表協會時，就有500家左右的小作坊。瑞士鐘表以倒角、打磨，精雕細刻的加工工藝聞名于世，其中三問報時（小時、刻和分報時）、陀飛輪（克服地心引力偏差的齒輪傳動裝置，把誤差控制在每年一秒以內）和萬年歷，是瑞士手表的三大標志。
上世紀的60-70年代，瑞士手表受到日本電子表的沖擊。1964年，此前17次獨占奧運會計時的歐米茄被精工表擊敗，1970年瑞士天文臺的計時比賽中，精工表也取得勝利。一時間風聲鶴唳、地動山搖，瑞士手表的產量從8000萬塊降到3000萬塊，從業人員也從1970年的19萬人下降到1984年的3萬人。
當瑞士手表行業遭受劫難的時候，瑞士人的女婿尼古拉斯·海耶克臨危受命，他于1983年參與7家銀行主導的手表業的重組，并出任而后稱為斯沃琪集團公司的ceo。他認為，瑞士手表行業的技術依然領先，價格也不是問題，關鍵是分散經營、手工技術為主的瑞士手表，只有口碑，沒有品牌。于是，他推出多重品牌的戰略。在低端，他推出風格時尚、前衛和多元變化的電子系列表，反擊日本電子表。在高端，他捍衛瑞士機械表的傳統，進行了收購重組，旗下形成了寶璣、歐米茄等18個品牌，而且建設了高標準的機芯生產廠。與此同時，瑞士1992年頒布《商標原產地保護法》（2007年修改），規定只有同時符合“機芯在瑞士生產”、“組裝在瑞士完成”和“生產檢測在瑞士進行”三條標準的手表，才能打上瑞士制造標志。
在海耶克的引領下，20年以后，瑞士鐘表業鳳凰涅槃、奇跡般地獲得了新生。現在的瑞士手表業，斯沃琪、勞力士、歷峰集團和lv四大公司、10來家獨立品牌公司和500多家小公司形成了分工合作的生態鏈，以百達翡麗為代表的特級表、勞力士為代表的1級表直到斯沃琪4級電子表，高、中、低手表品牌秩序井然。2011年，瑞士手表出口總量為2，900萬塊，價值高達193億瑞士法郎，出口表的均價為每塊688美元。
與此對照，2011年中國大陸出口手表6.8億塊，每塊2美元；香港出口4億塊（實際也是大陸制造），每塊15美元。中國手表共出口10.8億塊，價值只有20億美元，僅僅是瑞士2900萬塊出口表的1/10。
瑞士手表的故事告訴我們：簡單加工制造，相當于挖鐵礦，賺的是辛苦錢，吃力不討好；做好品質，優質優價，挖的是銀礦；以品質為基礎，做成品牌，就能大幅度提升附加值，挖到大金礦！
三、2013年怎么做
西子從成本領先轉向品質取勝，從品質到品牌，需要我們扎扎實實埋頭苦干5年甚至10年。我的理想是，通過我們的努力奮斗，以后客戶用到西子的產品時，有消費法國香檳、瑞士手表和德國汽車時的感覺！為了實現這個目標，2013年我們主要做以下幾件事：
1、 全面貫徹落實sha，爭取1—2家企業成為金牌供應商；
2、 每家企業要確立標桿和趕超計劃，獲取細分行業領導（先）地位；
3、 加大研發力度，以技術和設計、以標準化來保證產品的品質；
4、 通過培訓和技能競賽，加大人力資本投入，培養一流的工人制作一流的產品；
5、 制定和實施品牌戰略計劃，譬如杭鍋，要成為中國資本市場節能減排第一品牌。
做到以上幾條，西子的客觀條件是具備的。最大的阻礙來自于原先的習慣，來自于低成本的路徑依賴，來自于不愿改變老的觀念，來自于不愿接受新的競爭方法。譬如我們推行sha，就有不少人說，我在奧的斯就學過。其實，這是錯的。utc這兩年發生了巨大變化。在2012年年底前離開奧的斯的，就沒有學過sha里面的流程管理、資源管理等一半以上的內容。還有，utc花184億美元收購古德里奇公司，收購羅羅在國際航空發動機公司股權并且進行重組等資本運作及其對世界航空制造業的影響，我們現在也不一定清楚。我們在utc這種工業巨人那里，還只學了一點點。所以，我們還是要堅持和發揚西子的優良傳統，不斷向世界500強學習，接受新觀念、新事物。
最后，西子是一個利益共同體。今天我們西子一萬員工走到一起，一是有緣分，二是各有所需。所以，我們要做好這個平臺，讓匯聚在一起的股東、職業經理和工人都能在這個利益共同體，實現自己的夢想和追求。“和而不同，各司其職；各取所需，各得其樂”，明天的西子就能更加美好！
